四月份以来，董事长朱书成在四次不同规模的会议上密集强调，让员工工资与企业效益成正比关系，员工待遇与企业的行业地位成正比关系。在前后不到十五天时间里四次强调工资改革基本思路，这是以往不多见的。
    4月9日上午，在出席总监联席例会时，朱书成重点就工资改革问题发表谈话；4月11日下午，在研究对标和劳动竞赛的董事会扩大会议上，朱书成再次阐明了工资改革指导思想；4月16日上午，在研究汉冶产量问题的专题会议上，朱书成申述了工资改革必须坚持的基本思路；4月23日下午，在第一季度经营分析会上，朱书成第四次要求调整工资拨付思路，要与效益和成本紧密联系。
    朱书成说，2004年开始实行集团管控时，提出了“分灶吃饭，单独核算；分权治理，自主管理；自负盈亏、优胜劣汰”的原则。这个原则是科学的，具有深远意义，但这几年集团没有把子公司的规模、效益跟高管和员工的经济待遇、*治待遇联系起来，今后集团对子公司的管控要把这作为必须坚持的一个大原则。如此，子公司为了提升自身地位，提高自身待遇，不得不上规模，不得不研究项目，不得不突出效益。通用公司解决了公司专业化和多元化的矛盾，韦尔奇要求旗下每个公司都必须是行业前三名，第四名就要被淘汰掉，子公司想进入前三名，对这个行业的发展规律，必须有深刻的认识和理解，准确的判断和把握，只有这样才能处于行业前三名，才能在战略上才不会犯错。
    朱书成指出，要解放思想。让员工工资与企业效益成正比关系，员工待遇与企业的行业地位也成正比关系；只要企业领导人不犯战略性错误，落实这两个正比关系没有问题；如果离开这个前提，员工工资发的高，企业可能倒闭得更快。犯了战略性错误，导致企业效益低，是领导人的错误，与员工没有关系，因为员工决定不了战略。我们深圳公司的发展速度是业内最快的，产品价格是业内最高的，当然我们的员工工资也是业内最高的。当我们销到2万台时，竞争对手就已经销到10万台，而我们销到6.5万台时，它仍然是10万台或是略有增长，但增长不多，且价格不高。为了鼓励员工积极性，员工收入一定要高，只有员工收入高，才能提高积极性，企业文化才有生命力，才能使员工奋勇赶超。当然，这与行业也有关系。如果这个行业前景好，就是这个规律；对于前景不好的行业，采取这种办法，会加速它的灭亡。
    朱书成认为，企业要盈利，一个是产品，一个是管理。首先是产品，因为倒闭的企业未必都因为管理差，很可能比我们管理好得多。产品是关键，管理也是关键。做同样产品，管理好的企业就能生存，管理差的企业就要死掉。所以，两手都要抓，两手都要硬。集团公司要激发子公司的创造力、积极性、主动性，工资是第一抓手，职务是第二抓手，这两个抓手都要抓住，我们要认识到这个规律，要舍得给员工涨工资。只有这样，员工才有积极性，企业才有向心力，优秀人才才会吸引进来。我们这几个行业发展潜力都很大。就汉冶特钢而言，员工工资增长的潜力很大，一是我们的工资与外面钢厂有差距，二是我们的成本与外面钢厂差距大。许昌铁矿挖潜成本也很大，最大问题是人才问题，要靠提高待遇吸引人才，激发员工的积极性。铜合金提升空间也非常大，当然这一块眼界要放开。
    朱书成指出，要思路明确。员工待遇从哪里来？必须从企业效益中来。对同一时期的不同子公司而言，对一个子公司的不同时期而言，效益好了工资就多发，效益不好了工资就少发。今年的增资从哪里来？必须从节支增效中来。要按照以下原则调整，今年6月底要全部实现先进指标，根据对标情况可以给一个过渡阶段，即每月扣除总费用和总成本以后设定一个基数，完成这个指标就得到基本工资，然后在此基础上联系降本增效，降多少成本或者增加多少效益，按照一定比例给予奖励，这是增资部分。
    第一要联系降本。以汉冶为例，假若在既定产量的前提下，月总成本和总费用为5亿，只要成本控制到预设基期（要扣除加合金的成本），就可以得到原来预设的工资水平，然后每降低一块钱，给予一定比例奖励，节支多少提多少。当然，提取比例可根据各企业潜力而定，成本可以在同行业对标。如果经过评估，成本差距大了，可以按5%、10%、15%给；若确实降本空间有限，可以是20%、30%、40%；如果逐步提高，甚至可以提到50%。
    第二要联系增效。还以汉冶为例，就在钢价指数的基础上，按照“三非”产品增效的一定比例奖励，也就是说，汉冶生产的“三非”产品越多，实现的效益就越高，员工工资也就越高。总之，要紧密联系总成本和总费用，然后设定基数，让员工利益与节支增效紧密联系起来，从而调动全体员工的积极性。
按照这种方法，主要与成本和效益紧密联系，切实做到“以财务为中心”。可以按照以下三个原则执行：一是基本工资拨付，仍要联系三个高炉，等于是鼓励多开高炉；二是在上述基础上，再参考设定基期，超过多少就给予一定比例奖励，虽然开一个高炉，成本低了照样奖励，或者开三个高炉，成本高了也要惩罚；三是增效，主要是看创造多少效益，如开发新钢种、生产特殊钢等。这个增效只参与钢种核算，要考虑市场的涨跌因素，或者可以取平均值，如该钢种当月市场平均价为4400元，开发的新品种售价超过4400元就是效益，然后按照增加效益的百分比奖励。
    朱书成提出，工资高低由子公司决定，工资目标由集团公司提出。从现在看和长期看，目前的工资水平不能长期维系下去，员工收入来源必须成为一种生活动力和工作动力，想让员工安心幸福生活，工资在近几年内要翻一番。集团公司要对子公司提出明确的发展方向，包括“员工收入在多长时间内翻倍”的目标，与其被动涨工资，不如现在提出来，给子公司领导施加压力，这个翻倍的前提是节支增效，子公司要拿出明确的实施步骤。公司的规模与投资项目主要与高管层*治待遇联系，真正与员工联系的就是工资，工资提高要靠节支增效。现在是我们压着子公司干，子公司不得不干，将来子公司不干或干得不好了，就没法给员工交代，我们要变被动为主动。
    朱书成强调，降本增效就是靠学习对标、劳动竞赛和课题攻关三项措施。现在员工既不知道什么指标是合理的，也不知道用什么方法，我们学习对标是为了找好指标和实现这个指标的好方法，并把方法和思路交给员工，劳动竞赛和课题攻关是移植好方法、实现好指标的最佳措施，当然，检验、数据采集和核算是这三项工作的基础，必须抓实这三项基础性工作，以保证劳动竞赛和课题攻关的真实和公平。为了实现好的经济技术指标，要把这几个关系理顺，今后要强力推进这几项工作。
    劳动竞赛中还要加一个措施，就是设立阶段性指标，因为先进指标都经过长期摸索实现的，不可能一蹴而就，我们要一步一个脚印分步实施，只要方向正确，最后肯定会达到目标。如高炉劳动竞赛设置两个小组，两种情况下两个小组能拿到奖金：一是在同一阶段指标下，两组都没有达到目标，但第一名能拿奖金；二是在同一阶段指标下，两组都达到了设定阶段指标，则两组都能拿到奖金，落后一组也可以拿奖金。
今年我们不再提人均增资多少，要破除平均主义大锅饭的思维。员工只要有能力就可以搞课题攻关，完成课题就能拿到奖金；开展劳动竞赛是优者拿奖金，原则上“能者多劳、劳者多给”。通过开展劳动竞赛和课题攻关，形成比学赶帮超，员工方向明确了，公司也能产生效益。我们不论是开展劳动竞赛，还是课题攻关，从方案制定、过程监控到奖金分配，一定要“民主、透明、公平、正义”。
    朱书成专门要求，要深入研究工资改革，运营委员会和财务委员会要抓紧与汉冶充分沟通，拿出方案交总监联席会认真研究，力争5月30日执行方案，今年必须形成一个围绕节支增效提升员工工资的非常健全的制度。